Lineair veranderen als implementatiestrategie

In mijn werk als “advizeur” mag ik meedenken met allerlei projecten. In mijn geval gaat het met name om projecten die gaan over de ontwikkeling van processen en systemen. Het wonderlijke is dat de implementatie van de ontwikkelde oplossingen niet per definitie wordt meegenomen in de op te leveren producten van dergelijke projecten. Vaak blijft het bij het maken van een documentje met wat instructies voor gebruikers. Soms worden “superusers” klaargestoomd in een “train-de-trainer-concept”. Hopelijk wordt het systeem of het proces en bijhorende documentatie overgedragen aan een beheerorganisatie. Maar het is volstrekt niet vanzelfsprekend dat voorgenoemde acties daadwerkelijk plaatsvinden. En het is al helemaal niet vanzelfsprekend dat de ingebruik- en inbeheername van de opgeleverde producten worden benaderd vanuit een veranderkundige visie. Althans, meestal is er geen sprake van een bewust gekozen visie op veranderen.

Ik vind het interessant om te zien dat de manier waarop systeem- of procesontwikkelingsprojecten worden overgedragen aan de organisatie sterk lijkt op de manier waarop projecten worden vormgegeven. Eerst wordt met een paar experts en/of enthousiastelingen gewerkt aan een ontwerp. Dat ontwerp wordt getoetst en gerealiseerd. En dan wordt met concrete mijlpalen en volgens een strak schema toegewerkt naar de ingebruikname van het proces of systeem. De projectmatige, “lineaire” aanpak wordt dus ook gehanteerd bij het verandertraject dat nodig is om de ontwikkelde oplossingen te laten landen. Mijn ervaring dat deze veranderaanpak absoluut geen garantie is voor succes, integendeel.

Wat ik mij afvraag is op welke manier die projectmatige manier van denken kan worden doorbroken. Het moet toch mogelijk zijn om een gefundeerde keuze te maken voor een visie op veranderen, die aansluit bij de doelstelling van het project én bij datgene wat de organisatie nodig heeft om de ontwikkelde oplossing te laten landen. Ik sta aan het begin van een zoektocht waarvan ik de uitkomst nog niet weet. Zou dat ook de start zijn van een verandertraject van míjn visie op veranderen?

 

 

“Begrijp jezelf, begrijp de ander.”

Hij neemt al een tijdje een boekhouding aan in mijn kast, maar hij mag er wezen: “Begrijp jezelf Begrijp de ander; Een psychologische benadering”.

Het is een naslagwerk, maar ik heb het van kaft tot kaft gelezen. Dat zegt nogal wat over de manier waarop er is geschreven. Begrijp jezelf Begrijp de ander is een boek dat zo’n beetje alle bekende psychologische theorieën die er zijn op hoofdlijnen beschrijft. En dat ook nog op een manier die aanspreekt en je prikkelt om verder te lezen. Je kunt heel makkelijk van het ene naar het andere hoofdstuk springen, zonder het gevoel te krijgen dat je de draad kwijtraakt. En da’s weer typisch iets voor een naslagwerk.

Wat mij betreft dus een waardevolle aanwinst voor mijn boekenkast.  Een aanrader voor iedereen die van psychologie houdt en niet vies is van een stukje zelfreflectie.

Bij het boek wordt een CD-ROM met een aantal tests meegeleverd. Die tests hangen nauw samen met het boek. Als je de resultaten van de tests bekijkt, wordt verwezen naar de pagina’s in het boek die horen bij de betreffende test.

“Begrijp jezelf Begrijp de ander” is geschreven door Harry van Veen van Vectrain.

 

Creatieve vernietiging: kiezen tussen klant en hark

Tony de Bree windt er geen doekjes om. “Als de CEO of Raad van Bestuur van een grote onderneming moet kiezen tussen een klant of de hark, dan kiest men vaak voor de hark”. Hij wijst naar een plaatje waarop een soort walrus handenwrijvend naast een enorm organigram staat. De tekst “Mine, all mine” prijkt in een gedachtewolkje naast de kop van het grijnzende beest.

De aftrap van het Business Process Management Congres 2010 heeft plaatsgevonden. Ongeveer 300 personen hebben zich verzameld in het Figi te Zeist om daar te leren op het gebied van BPM, kennis te maken met nieuwe technieken en presentaties van software leveranciers bij te wonen. De eerste spreker van de dag is Tony de Bree.

“De tijd van de grote, logge financials is voorbij”, claimt Tony. “De kleinere, snelle, klantgerichte organisaties die ten dienste van hun klanten optimaal gebruik van nieuwe technieken, die gaan het maken. Maar als je als grote organisatie niet doet aan ‘creatieve vernietiging’, blijf je log, lever je slechte kwaliteit en kun je geen invulling geven aan klantgericht ondernemen. Creatieve vernietiging betekent dat je je klant als uitgangspunt neemt. En alle processen opnieuw modelleert die nodig zijn voor het leveren van producten en diensten aan je klant. Dat betekent dus dat je afscheid neemt van alle oude principes, materialen en uitgangspunten. Om vervolgens iets nieuws op te bouwen: een platte, klantgedreven organisatie op basis van de behoeften van klanten, met snelle kwalitatief hoogstaande diensten, tegen een redelijke prijs. Mat lage organisatiekosten en lage transactiekosten. De keuze waar je als bestuurder voor staat is dan ook; kiezen tussen klant en hark.”

Shortcut: van beleid naar requirements

De vertaling van een algemeen beleid op concernniveau naar requirements voor een project op afdelingsniveau blijkt vaak een grote uitdaging. Het abstractieniveau van een beleid leent zich daar eenvoudigweg niet voor. Er is bijna altijd behoefte aan een vertaling van beleid naar bedrijfsfuncties, afdelingen en teams. Voor de inhoud van die vertaling en de onderlinge afstemming daarover is het (senior) management verantwoordelijk. Als die vertaling ontbreekt of onduidelijk is, wordt het opstellen van requirements erg moeilijk. Stakeholders op gebruikersniveau hebben niet de bevoegdheid om de issues waarmee ze bij het opstellen van requirements worden geconfronteerd op te lossen.

 Daarnaast is het beleid op bedrijfsniveau altijd gericht op de (middel)lange termijn. Zeker als de praktijk van alledag een gapend gat vertoont ten opzichte van die visie, is het moeilijk om beleid om te zetten in requirements. Terwijl juist requirements het beleid zouden moeten concretiseren. Op basis van requirements worden immers oplossingen ontwikkeld en die geven aan het beleid handen en voeten.

 Met andere woorden: zonder goede requirements wordt het veranderingstraject van lange termijn beleid naar de praktijk bijna onmogelijk. Hoe beter we erin slagen om het beleid te vertalen naar de verschillende bedrijfsfuncties en die omzetten in requirements, hoe eerder het beleid werkelijkheid wordt.

Over requirements en winkelwagentjes

“Kijk, hier moet worden bestraat”, zegt Anneke. ”De cliënten zetten hun winkelwagentje nu in de bosjes en het valt vaak niet mee om ze eruit te halen, vooral als het net geregend heeft.” We zijn met de collega’s van het team Business Support Informatiemanagement Marketing & Verkoop (wat een mond vol) bij Sherpa in Baarn. We helpen Sherpa onder de vlag van ASR Foundation bij het onderhoud van het terrein en de gebouwen. Onze opdracht: zorg voor betegeling op de plek waar de winkelwagens van het winkeltje kunnen staan. Enfin, het stukje bestrating kwam er. Niet zoals gevraagd, maar wel zoals bedoeld.

Welkom in de wereld van Functionele Ontwikkeling. Een vreemde overgang? Dat valt wel mee. Situaties zoals deze, zijn aan de orde van de dag bij teams die fungeren als verbindende partij tussen business en ICT. De business vraagt om een oplossing voor een probleem. “Leg die tegels hier maar neer, ja tegen dat hek aan, iets meer naar links, ja daar ongeveer. Denk ik.” Vervolgens gaat ICT hard aan de slag om de oplossing te realiseren en dan begint het gedonder.

De bodem blijkt keihard, iedere keer als we spa in de grond steken, stuiten we op een wirwar van wortels. Zweetdruppels ploffen in het zand, gepuf en gesteun alom. Horloges tellen wreed en onverstoorbaar vele minuten af. Op deze manier zijn we nooit op tijd klaar!

Ontmoedigd nemen we even afstand van de situatie. Dan realiseren we ons wat het doel is van dit stukje bestrating. Het gaat erom dat de cliënten makkelijk hun winkelwagentjes op kunnen halen en weg kunnen zetten. Ook als het heeft geregend. En oh ja, vandaag nog als het even kan.

Duidelijke wensen. Maar past de oplossing bij die wensen? We komen op het idee om de zaken iets anders aan te pakken. Niet de ideeën over de oplossing moeten leidend zijn, maar het op te lossen probleem. We besluiten om de bestrating nét even wat anders aan te leggen. Er is nog maar weinig tijd, maar we gaan aan de slag. Het resultaat: een mooi, strak plateau, waar de 7 winkelwagentjes probleemloos op kunnen staan. We zorgen zelfs voor een opstaande rand aan de achterkant, zodat de karretjes door al te enthousiaste cliënten niet alsnog de bosjes in worden gereden.

Er zitten twee kanten aan dit verhaal en beide zijn leerzaam, voor de business én voor degenen die de brug slaan naar ICT. Immers, als Anneke alleen had aangegeven wat nodig was en de oplossing aan ons had overgelaten, had dat ons heel wat gezwoeg bespaard. Maar als wij eerder die middag hadden doorgevraagd over wat nou het probleem was, hadden we ook veel tijd kunnen winnen.

Conclusie: hoe meer duidelijkheid over het probleem en de eisen aan de oplossing, hoe beter de oplossing. En hoe meer die oplossing binnen bereik komt. Het is ook een typisch geval van ‘schoenmaker, hou je aan je leest’. De business is veel beter in staat om de urgentie van een bepaald probleem aan te geven en waaraan de oplossing moet voldoen dan ICT. En ICT kan beter dan wie ook aangeven welke mogelijkheden er zijn om die oplossing te realiseren binnen de mogelijkheden van de techniek. Hoe we ervoor kunnen zorgen dat we zo’n Utopia bereiken? Met requirements. En met mensen die weten hoe ze daarmee om moeten gaan. Maar daarover later meer.

Auteur: Martijn Euijen

Martijn is Consultant Business Improvement bij Business Support Informatie Management Marketing & Verkoop bij ASR Nederland en betrokken bij de voorbereidingen voor de implementatie van Requirements Management binnen Business Support IM. Samen met AOV, CFO en I&P gaat Business Support de uitdaging aan om met Requirements het softwareontwikkelingsproces te verbeteren.

BPM in tegeltjeswijsheden

Een verslag van het Congres Business Process Management 2009

Vandaag gaat de tocht niet naar het vertrouwde ASR-gebouw, maar naar de Jaarbeurs. Daar is vandaag het Congres Business Process Management 2009 en ik mag er als VIP (jaja) naar toe. Wat zoveel betekent als: gratis bezoek, inclusief lunch en uitrijkaart. Van dat laatste privélege hoef ik geen gebruik te maken, vandaag reis ik met het OV.

Na een voorspoedige reis loop ik de Jaarbeurs binnen. Twee vriendelijk glimlachende dames nemen mijn jas in ontvangst, waarna ik mij met de roltrap naar boven spoed om me te registreren. Ook hier goedgemutste vrouwen die me welkom heten en me bovendien voorzien van een naambadge en lunchbon. In de ontvangsthal stijgt de geur van verse koffie op en klinkt geroezemoes. Mensen hangen aan tafeltjes, kijken wat onwennig rond of bezoeken een kraampje van één van de sponsoren van het congres. Na wat slinkse blikken op naambadges, ontdek ik enkele collega’s van ASR. We maken kennis, wisselen beleefdheden uit en lopen na een signaal gehoorzaam de congreshal binnen, waar Frits Bussemaker ons als dagvoorzitter welkom heet. Frits heeft zijn best gedaan om bij iedere sessie een tegeltjeswijsheid te bedenken. Hieronder volgen korte samenvattingen van de sessies die ik bezocht.

“Samenwerken is Samen Werken”.

Professor Akkermans van de Universiteit van Tilburg, mag het wetenschappelijke deel van het Congress invullen, en dat doet hij met verve. De strekking van zijn verhaal vat hij samen in 4 punten.

1. Waarom blijft de performance van de dienstensector zo achter op de industrie? Dat komt doordat het proces van een dienst vaak abstract is en plaatsvindt in hoofden en handelingen. In de industrie is het proces de beperkende factor. Machines doen het werk en die hebben een beperkte capaciteit. In de dienstensector is dat anders. Mensen zijn flexibel, maar dat brengt het gevaar dat de inkomende werkstroom wel wordt opgepakt, maar dat er veel kwaliteitsverlies optreedt in de keten.
2. Producten komen tot stand door samenwerking tussen industrieën. Diensten ook. In de dienstensector proberen we – net als in de industrie – vaak een klant-leverancierrelatie te hanteren, terwijl we meer als partners moeten werken. De toegevoegde waarde van een dienst komt tot stand in een gebied waarbij de grenzen vaak redelijk vaag zijn, omdat het vaak gaat om het bijeen brengen van kennis. Stap af van die rigide scheiding tussen klant en leverancier en werk samen een product of dienst. Goede prestatie-indicatoren (KSF’s) zijn dan van groot belang.
3. Processen zijn vaak complex. Vaak doen we die processen geen recht; ze moeten in een powerpoint slide passen. Advies: doe recht aan de complexiteit van de processen! De wereld is niet eenvoudig. Blijf je voortdurend verwonderen.
4. Focus je niet alleen op de stappen in het proces, maar ook op de verbindingen daartussen. Daar gaan dingen nogal eens fout.

“Vertrouwen komt te voet en gaat te paard”

Arjanneke Teeuw van Healthy People heeft een sappig verhaal. Zij brengt na het wetenschappelijke deel de wat meer softe noot in de samenzang van sprekers. Moraal van haar verhaal: houd processen overzichtelijk en werk met duidelijke prestatie-indicatoren. Want Arjanneke regelt alles wel zelf, maar voert eigenlijk maar heel weinig uit. En dat is precies de kracht van haar werkwijze. Door vanuit haar passie en op strakke wijze te sturen op de processen die door haar toeleveranciers worden uitgevoerd, kan zij met weinig mensen een succesvolle business runnen. Op die manier heeft zij het bedrijf Healthy People met een gezonde vruchtensap groot gemaakt. In omzet dan, niet als bedrijf met een groot aantal medewerkers.

“Bezint eer ge begint”

De koffie heeft goed gesmaakt als we aanschuiven bij Bert Noorman van Sogeti. Het programma biedt tot nu toe voldoende afwisseling, want nu duiken we weer in een stukje theorie. De visie van Sogeti is dat we bij het benaderen van processen onderscheid moeten maken tussen essentiële en operationele processen. Essentiële processen zijn die processen die de bewerkingen die binnen een organisatie worden gedaan terugbrengen tot hun essentie. Dat maakt dat dit type processen weinig detail kent, een redelijk abstract en visionair karakter heeft en vooral voor het management interessant zijn. Deze processen lenen zich goed voor sturing en bieden informatie waar het management iets mee kan. De essentiële processen worden onderkend in het voortraject van een project. Daarna worden details pas interessant. Operationele processen zijn de werkzaamheden, beschreven in meer detail en bekeken vanuit het perspectief van de uitvoerenden. Op dit niveau hebben we het over activiteiten, informatie, kortom: een gedetailleerde beschrijving van het hoe van processen. Juist vanwege dit detailniveau zijn deze processen niet geschikt voor sturing. Het is belangrijk om ook op procesniveau alignment te krijgen met architectuur, services en infrastructuur. Het definiëren van beide typen processen kan helpen om dit alignment te realiseren. Het verhaal is typisch Sogeti. ’t Is eigenlijk niets anders dan een presentatie van gemodelleerde kennis en ervaring. Dat in combinatie met een stuk visie zorgt voor een duidelijk verhaal.

“Eerst denken, dan doen.”

Tooling doet de truc. Dat lijkt de strekking van het KPN-verhaal. Ruud Vetter vertelt over de successen en fouten die KPN heeft ondervonden tijdens zijn reis van probleem naar BPM-oplossing. Het lijkt vooral een verkooppraatje van het systeem Auraportal, maar dat mag de pret niet drukken. Fantastisch om te zien dat processen in een systeem kunnen worden gemodelleerd, bewaakt, gemonitord én verbeterd. En dat laatste nota bene zonder tussenkomst van een leger programmeurs! Wijzigingen in het proces kunnen worden gesimuleerd en als de resultaten daarvan akkoord zijn, zet de applicatie het proces om in code, waarna het proces kan gaan draaien. Klinkt als een eenvoudige oplossing voor een ingewikkeld probleem. Nu lijkt dit allemaal natuurlijk prachtig, maar het succes van zo’n tool valt of staat met de implementatie. Ruud is het daar ook mee eens. Er zijn veel voorbereidingen nodig, alleen al het goed in kaart brengen van de processen is daar een voorbeeld van. Bovendien moeten mensen worden opgeleid, mindsets worden veranderd en moet men een procesgeoriënteerde organisatie worden. Maar zodra aan die randvoorwaarden is voldaan, gaan op verschillende plekken de meters lopen. De ICT-organisatie kan worden beperkt, processen lopen soepeler, resultaten kunnen beter worden gemeten en processen kunnen sneller beter worden gemaakt. En aan het einde van het proces zijn niet alleen de managers blij met hun prachtige rapportages, maar ook de klant. Wat wil je nog meer? Enfin, ik zei al dat het een mooi verkooppraatje was.

“Eenvoudig is nog niet gemakkelijk”

Na een prima lunch begeef ik me opnieuw de grote zaal in, waar Jeroen de Wilde van Just Walk | Tellmondo zijn verhaal mag houden. Hij is de enige spreker die niet in pak het podium opkomt en dat is precies in lijn met zijn verhaal: BPM, ontdaan van alle franje. Hij windt er bepaald geen doekjes om. Zijn verhaal is doorspekt met geinige anekdotes en af en toe onverstaanbare mompelzinnen. Meerdere malen zie ik enkele gasten om mij heen hun tenen krommen of ineen krimpen na een uitspraak van Jeroen. Maar de boodschap is duidelijk: waarom moeilijk doen als het makkelijk kan? Met 5 man draait Jeroen een succesvol bedrijf in de verkoop van mobiele telefoons. Het adagium: eerst doen, dan denken! Hou de zaken overzichtelijk, breng ze terug tot hun essentie en ga dat doen. Durf fouten te maken en leer daarvan. Op de vraag op welke manier Jeroen omgaat met wet- en regelgeving volgt het antwoord: “Probeer eerst even ongehoorzaam te zijn. Als er niks gebeurt, zit je goed.” Wat mij betreft toch wel een zwak antwoord, want binnen de financiële dienstverlening kan het overtreden van een wet behoorlijke financiële schade opleveren. Aan de andere kant ben ik het met Jeroen eens dat we de dingen soms te veel willen vastleggen in regeltjes en procedures. En met het succes van zijn bedrijf heeft Jeroen zijn gelijk meer dan bewezen. ’t Is blijkbaar dus mogelijk te excelleren zonder alle processen te hebben uitgewerkt in modellen en beschrijvingen. Ontluisterend? Misschien.

Workshop Processen & Mensen

Na het minimalistische maar aan duidelijkheid niets te wensen latende betoog van Jeroen de Wilde, volg ik de workshop Processen & Mensen van het bedrijf Process Express. Gerrit ten Haken en Jeroen de Groot geven een voorstelling weg, waarbij ze door het veranderingstraject lopen van chaos tot BPM. Daarbij vertegenwoordigt de een de rationele kant van zo’n veranderingsproces en de ander de emotionele kant. En dat laatste lijkt nogal eens het onderspit te delven. Dit zijn de stappen die ze onderscheiden:

1. Visie op processen
2. Beleg procesverantwoordelijkheid in de organisatie
3. Breng processen in kaart
4. Implementeer processen op de werkvloer
5. Monitor en controleer de processen
6. Richt de besturing van de processen in.
7. Ontwikkel een structuur van continu verbeteren.

BPM is meer dan het maken van procesplaatjes, dat werd wel duidelijk in de vorige sessies. Maar het menselijke aspect van BPM was nog niet zo goed belicht als in deze workshop. Bottomline komt het erop neer dat er bij de inrichtingen van een proces of procesmanagement recht moet worden gedaan aan de emoties die mensen hebben. Emoties bij hun werk, bij veranderingen an sich, maar ook de kansen die gevoelens bieden voor een succesvolle implementatie. Want gemotiveerde en enthousiaste mensen zijn de krachten waar BPM op draait.

Praktijklezing: TKP studie | “Pure pensioenspecialisten met een zeer korte time-to-market”

Tja. Pensioenen. Niet het meest sexy onderwerp. Maar wat Boyd Besse van TKP vertelt is toch wel kras. Het is de tegenhanger van het verhaal van Ruud Vetter van KPN. Dit keer geen verkooppraatje, maar indrukwekkende resultaten met goede tooling. Een pensioenverstrekker die in 3 maanden een nieuwe klant kan inregelen, loopt duidelijk voor op de concurrentie. En dat is precies wat TKP doet. Na een sterke groei van het klantenbestand (van 7 naar 18) in enkele jaren zijn ze nog steeds in staat om “customer intimacy” en efficiëntie in hun proces op effectieve wijze te combineren. Maar ook hier geldt dat de inspanningen die nodig zijn voor het goed implementeren van een BPM-pakket groot zijn. “There ain’t no such things as quick wins” als het gaat om BPM. Maar de “wins” die uiteindelijk volgen zijn significant: lagere ICT-kosten, meer grip op het processen, snellere doorvoering van veranderingen en uiteindelijk: meer tevreden klanten. En dat is toch waar we het allemaal voor doen. Toch?

Process Improvement Sexy Gepresenteerd

 Onlangs heb ik het boek ‘Het Doel’ van Eli Goldratt gelezen. Dat klinkt als een suf managementboek met droge tekst, maar niets is minder waar. Eli Goldratt is een verstandige meneer die wijze dingen heeft gezegd over hoe je processen het beste in kunt richten en optimaliseren. Het grappige aan zijn boeken is dat hij ze meestal in romanvorm schrijft. Wat mij betreft een sexy manier om redelijk droge kost voor het voetlicht te brengen. Zo ook ‘Het Doel’. Omdat ik in mijn dagelijkse werk veel met het in kaart brengen en verbeteren van processen bezig ben, kocht ik het boek en las het in vier dagen uit.  

‘Het Doel’ gaat over een drukke directeur van een slecht draaiende fabriek  Vanuit het hoofdkantoor van het concert krijgt de hoofdpersoon, Alex Rogo de opdracht om zo snel mogelijk zijn locatie winstgevend te maken. Anders wordt de tent gesloten en komen hij en zijn werknemers op straat te staan. ’t Is natuurlijk een succes story, want Alex slaagt er met behulp van de wijze raad van een zekere Jonah in om ver boven verwachting te voldoen aan de opgelegde doelstelling. Zelfs zo ver boven verwachting, dat hij gevraagd wordt om een hele divisie te gaan leiden.

De methode die Alex gebruikt is de zogenaamde Theory of Constraints (TOC). Die wordt hem bijgebracht door Jonah, waarin een oplettende lezer met gemak Eli Goldratt herkent. De TOC is eigenlijk een zeer logische methode. Dat is waarschijnlijk ook de reden dat het boek zo’n succes is geworden. Het appelleert sterk aan het gezonde verstand. Dat is overigens ook de reden waarom het boek wordt verguisd. De TOC lijkt te simpel om te kunnen slagen. Managers verwachten nogal eens een complexe oplossing voor hun (complexe) problemen, zo betoogt Eli Goldratt, omdat dat een garantie lijkt voor betere kwaliteit.

De TOC in een notendop:

1)       Bepaal het doel – waarom doe je wat je doet? Neem geen genoegen met je eerste antwoord, denk er goed over na. Stel de ‘waarom?’-vraag meerdere keren.

2)       Breng je proces in kaart en kijk of die aansluit op het doel.

3)       Bepaal welk element in het proces de vertragende factor is. Dat is de ‘bottleneck’ of ‘constraint’. Dit is een hele belangrijke stap. De bottleneck is dat deel van het proces dat de output van je proces bepaalt.  Dat wat in het proces gelijk of minder is dan de vraag van de markt, zit je bottleneck.

4)       Versterk de bottleneck, maak hem wijder, verhoog zijn capaciteit. Zorg ervoor dat hij minder beperkend wordt.

5)       Richt het proces zó in, dat de andere stappen in het proces aansluiten op de capaciteit van de bottleneck.  Met andere woorden, zet de bottleneck vooraan in je benadering van het proces. Dit is een gekke stap voor veel managers. Dit impliceert namelijk dat productieonderdelen of mensen in het proces vóór de bottleneck nu en dan minder of niets hebben te doen, omdat ze anders het proces belasten met werk dat zich dan op zou stapelen bij de bottleneck. Toch is het heel logisch. Op die manier wordt de werkvoorraad (wachtend halffabricaat) omlaag gebracht en dalen de kosten die in voorraad- en opslagkosten zitten. Immers, de bottleneck bepaalt de output van het hele proces.

6)       Herhaal bovengenoemde stappen. In de loop van de tijd zal blijken dat er een nieuwe bottleneck optreedt in het proces. Daarom is het bewaken van het proces erg belangrijk.

 Stap 5 wordt in ‘Het Doel’ prachtig uitgebeeld met een metafoor. Op een dag gaat Alex Rogo met een groepje padvinders, waaronder zijn zoon, op weg. Het doel is om binnen een bepaalde tijd een behoorlijke afstand af te leggen en daar gezamenlijk aan te komen. De groep is nogal gevarieerd, de ene jongen loopt sneller dan de ander. Omdat ze achter elkaar moeten lopen, vanwege het smalle pad door de bergen, vallen er al snel gaten tussen de jongens.  Daardoor daalt de gemiddelde snelheid van de groep. Op deze manier gaat het niet lukken, zo constateert Alex al snel. Hij neemt maatregelen.

 1)       Hij bepaalt het doel – als groep, tegelijkertijd aankomen op de eindbestemming.

2)       Het proces in kaart – wie loopt met welke snelheid?

3)       Bepaal de bottleneck – een van de jongens is dik en heeft veel bagage. Hij vertraagt de rest.

4)       Versterk de bottleneck – de dikke jongen mag af en toe rusten en verdeelt zijn bagage over de andere jongens.

5)       De bottleneck bepaalt het proces – de slomerd mag vooraan lopen.

6)       In dit geval niet nodig. Ze gaan door de veranderingen zo snel, dat ze ruim op tijd aankomen.

 Met een beetje oefening krijg je die stappen wel in je hoofd. Inmiddels ben ik daarin geslaagd en gebruik ik hem als basis voor menig veranderingstraject. Meestal niet expliciet, maar de aanpak zit altijd verweven in de manier waarop ik met procesanalyses en verbeteringstrajecten omga. Bij gelegenheid zal ik een keer een succesblogje schrijven.

Smartphone E71

Ik heb hem nu een maand of twee en ben min of meer vertrouwd met hem geraakt: mijn Nokia E71. Na twee maanden weet ik welke functies ik in ieder geval gebruik en is het tijd voor een review. Ik beperk me dus tot de functies die ik gebruik. Wat mij betreft is de telefoon voor mij echt een stukje ‘improvement’ en hieronder lees je waarom.

 Bellen en sms’en

Wat een genot! Superheldere speaker voor het bellen en een volledig toetsenbord voor het sms’en. Twee handjes aan het apparaat en vlot met de duimpjes typen. Even oefenen, maar daarna wil je niet anders meer. Echt een verademing na het gehannes op mijn vorige telefoon (SE W810i). Een vriend van me heeft zo’n touch screen telefoon, maar doe mij maar gewoon die knopjes op de mijne, want dan weet je tenminste dat wat je indrukt ook op het scherm verschijnt. Bovendien: zo’n groot touch screen gaat bij mij toch snel kapot.

 Synchoniseren agenda

Een feestje. Iedere ochtend hang ik hem via USB even aan mijn werk pc, rechtermuisknop op het Nokia PC Suite icoontje klikken in de taakbalk, kiezen voor synchroniseren en hoppa – alle afspraken zijn weer up-to-date. Ik mis geen afspraak meer! Omdat ik ook mijn werkzaamheden via Outlook plan lukt time management ook beter. Geen printjes van de Outlook agenda meer, maar altijd en overal mijn planning op zak.

 Bellen via voicedialing en bluetooth

Eén druk op de knop, je roept de naam die je wilt bellen – die herhaalt hij dan voor je (gniffel, ’t is nogal een nasale stem) en dan zegt hij: “Nummer wordt gekozen”. Bellen maar! Werkt prima in de auto in combinatie met zo’n handsfree oortje.

 Contacten bellen via numpad.

Het toetsenbordje heeft natuurlijk de bekende toetsjes waarop zowel letters als cijfers staan. Geen probleem: tik gewoon een deel van de naam in en dan komen de namen uit het adresboekje snel naar voren. Voor degenen die dat ook lastig vinden is er een fijn knopje voor de contacten. Maar dan doe je eigenlijk hetzelfde: de naam intikken.

 Wifi

Ik heb geen internetabonnement. Daarom is Wifi een uitkomst.

Op de plekken waar ik het wachtwoord heb van het draadloze netwerk mail ik (heerlijk dat toetsenbordje) en bel ik gratis via Fring. Daarmee bel ik via voip met mijn Skype en Gtalk contacten.

Internetten doe ik met Skyfire, werkt prima. Laatste wifi-dingetje: de internetradio. Echt heerlijk. Ik heb een paar standaardzenders ingesteld, maar je kunt je helemaal suf zoeken in het enorme aanbod internet radiozenders.

 Scanner

Een geinige feature die ik nogal eens gebruik: de visitekaartjesscanner. Je richt de camera op het visitekaartje, een druk op de knop en de contactgegevens worden automatisch weggeschreven naar je contactenlijst.

 Camera

Prima camera voor fotootjes en filmpjes. Wat ik wel irritant vind is dat je er niet mee kunt zoomen. Dat kan pas nadat je de foto hebt gemaakt. En ’t is een extraatje, zo’n camera op je telefoon. Echt goede foto’s moet je echt met je fotocamera maken.

 Muziek luisteren

Af en toe gebruik ik de mp3 speler van de telefoon. Prima geluid, en het boxje geeft verrassend veel herrie. Voldoende dus, met een koptelefoon zelfs prima.

 Wekker

Voor mij een hele belangrijke. Heb hem zo ingesteld dat hij alleen op werkdagen netjes gaat roepend at ik uit mijn bedje moet komen. Grappig detail: ik zet hem uit als ik hem oplaad – de wekker blijft het dan gewoon doen.

 Batterij

Gaat ongeveer een week mee. Als je kijkt naar de features die ik gebruik, vind ik dat een prima score.

 Hoesje

Hij ligt lekker in de hand, voelt solide aan. Dat hoesje erbij vind ik wel eens irritant, maar ik gebruik hem toch. Meestal gaan telefoons niet zo lang mee als ik ze niet netjes behandel, dus dat hoesje is een blijvertje.

 Wat mij betreft een heerlijke telefoon, een aanrader!

Nationale E-mail Marketing Conferentie 2009

Omdat ik betrokken ben bij een project waarmee ASR Verzekeringen zich wil ontwikkelen op het gebied van e-mailcommunicatie, mocht ik de Nationale E-mail marketing Conferentie 2009 bezoeken. Een van mijn opdrachtgevers zou daar het project presenteren in één van de parallelsessies. De conferentie leverde me een aantal interessante nieuwe inzichten op en daarom volgt hier een verslagje. ’t Is geen volledig verslag, alleen de indrukken die voor mij nieuw of prikkelend waren.

Attentie! Je wordt beïnvloed!

Dela Quist, de eerste spreker op de conferentie, bleek vooral te zijn uitgenodigd om een frisse start te geven aan de conferentie. Er was eigenlijk geen centrale lijn in zijn verhaal, althans, ik vond het moeilijk om hem te ontdekken. Wel wist hij op flamboyante wijze een aantal mooie inzichten neer te zetten.

De belangrijkste daarvan was voor mij dat we vaak niet doorhebben dat we worden beïnvloed door wat we zien. Dela liet daarbij ter illustratie het volgende filmpje zien: http://www.youtube.com/watch?v=ZyQjr1YL0zg.

Hoewel er genoeg op het filmpje valt aan te merken (zie de reacties op Youtube), is het wat mij betreft wel een interessante metafoor. Want we kunnen niet ontkennen dat wat we zien onze hersenpan binnendringt en daar bewust of onbewust wordt verwerkt. En de respons op die verwerking, dat is waar het een marketeer om te doen is: (koop)gedrag.

Vertaald naar e-mailcommunicatie: het gaat niet eens in eerste instantie om openingsratio’s. Uit onderzoeken blijkt dat omzetgroei en openingsratio’s geen direct verband met elkaar hebben. De bekendheid, lees: de indrukken die men van een merk heeft daarentegen wel. De kracht van herhaling is in dat verband veel belangrijker dat de mate waarin mails worden geopend. Conclusie: gebruik de subject line van je mailings goed! Als de 140 karakters van een twitter bericht al genoeg kunnen zijn om vele followers te krijgen, dan moet er toch ook wat zinnigs in een subject lijn kunnen worden gestopt. Waarbij relevatie natuurlijk het sleutelwoord is.

Ethische kant van e-mailmarketing

Sanoma Men’s Magazines was vertegenwoordigd door Eric Ariëns. Eric presenteerde de manier waarop Autoweek zijn leden beïnvloedt middels e-mail marketing. Autoweek beschikt over een succesvolle site, een kwalitatief goede en uitgebreide database. Beide vormen de basis voor de manier waarop Autoweek het koopproces via hun site faciliteert. Klikgedrag, profielen en het via mail of website gepresenteerde content zorgen ervoor dat de doelgroep als het ware het koopproces in wordt getrokken.

Dat riep bij mij de gedachte op dat als deze manier van werken echt zo succesvol is als door Eric werd gepresenteerd er iets anders om de hoek komt kijken. De financiële wereld heeft inmiddels het inzicht opgedaan dat er ook een verantwoordelijkheid is naar de consument. Zo is het not done om hypotheken te verkopen aan consumenten die de lasten eigenlijk helemaal niet op kunnen brengen. Korte termijn denken en het winstbejag zijn niet de belangrijkste maatstaven, er is ook een zorgplicht. Heeft een e-marketeer ook een zorgplicht? Is het wel verantwoord om de wat minder bedeelden (verstandelijk en financieel) onder ons zomaar het verkoopproces in te sleuren? Is er een ethische code voor e-marketing? Of is het allemaal winstbejag en het snelle geld wat de klok slaat? Hoe ver mag beïnvloeding gaan? Enfin, deze presentatie riep nogal wat vragen bij me op.

Draagvlak – onmisbaar bij vernieuwing.

Eén van de parallelsessies die volgde was die van Carla Verwijmeren van ASR Verzekeringen die het project E-mailcommunicatie presenteerde. Ondanks dat ik het verhaal al kende, vond ik het toch weer goed en verfrissend om kort samengevat te zien waar we het voor doen: investeren in onze relatie met het intermediair, om zodoende meer omzet te genereren én kosten te besparen. Het project werd in de presentatie ook goed ingebed in het totaalplaatje van ons bedrijf en gekoppeld aan onze missie: ASR Verzekeringen, persoonlijk én gegarandeerd.

Eén van de vragen die Carla kreeg, betrof het krijgen van draagvlak. Uit de geluiden die opstegen uit het publiek, bleek dat dit vaak een issue is bij het uitrollen van e-mail marketing. Ik kan me het wel voorstellen. De kosten gaan immers ook in dit geval voor de baten uit. Bovendien is het vaak pionieren en is benchmarken lastig. Hoewel, e-mail marketing is hot binnen bepaalde bedrijfstakken. En daardoor nemen de mogelijkheden om te vergelijken met andere bedrijven toe en is een business case sneller gemaakt. Als je de toegevoegde waarde uit kunt drukken in euro’s zit je aan de beslisserkant wel goed. Dan is het zaak om bij de uitwerking van de operationele kant van je ideeën die mensen te betrekken die daar ook een rol in gaan spelen. Open deuren? Wellicht – maar weten en doen zijn niet hetzelfde.

Weet wat je wilt; de noodzaak van duidelijke requirements

De tweede parallelsessie die ik bezocht was die van Yvonne Matthijse, manager communicatie van Kring Apotheek. Haar verhaal startte met een terugblik op de ontwikkeling van internet en e-mail binnen de Kring Apotheek organisatie.

Toen ze klaar was met het schetsen van die ontwikkelingen, legde ze een aantal vragen neer die nogal wat reacties opriepen uit de zaal. Die reacties bestonden vooral uit wedervragen. Waarom doe je niet eerst dit? Waarom niet dat? En waarom zou je er niet vooral voor gaan om…? Yvonne had antwoorden verwacht, maar kreeg vooral vragen. En op die vragen kon ze eigenlijk geen antwoord geven. Wat bij mij vooral de gedachte opriep dat ze wel een goeie requirements developer kunnen gebruiken bij Kring Apotheek. Immers, als je goed op schrift stelt wát je precies wilt – los van wat eventueel mogelijk is – dan kunnen vervolgens de experts wel na gaan denken of en hoe die wensen kunnen worden gerealiseerd.

It’s all about data. En de analyse daarvan.

Wouter Blok van EasyToBook hield een inspirerend verhaal over het gebruik van Google Analytics bij e-mail marketing en de resultaten die daarbij werden geboekt. Ik vond zijn verhaal enorm interessant. Omdat ik zijn hele presentatie erg boeiend vond, hieronder de link naar zijn verhaal. http://bit.ly/3jFPeA