Process Improvement Sexy Gepresenteerd
Onlangs heb ik het boek ‘Het Doel’ van Eli Goldratt gelezen. Dat klinkt als een suf managementboek met droge tekst, maar niets is minder waar. Eli Goldratt is een verstandige meneer die wijze dingen heeft gezegd over hoe je processen het beste in kunt richten en optimaliseren. Het grappige aan zijn boeken is dat hij ze meestal in romanvorm schrijft. Wat mij betreft een sexy manier om redelijk droge kost voor het voetlicht te brengen. Zo ook ‘Het Doel’. Omdat ik in mijn dagelijkse werk veel met het in kaart brengen en verbeteren van processen bezig ben, kocht ik het boek en las het in vier dagen uit.
‘Het Doel’ gaat over een drukke directeur van een slecht draaiende fabriek Vanuit het hoofdkantoor van het concert krijgt de hoofdpersoon, Alex Rogo de opdracht om zo snel mogelijk zijn locatie winstgevend te maken. Anders wordt de tent gesloten en komen hij en zijn werknemers op straat te staan. ’t Is natuurlijk een succes story, want Alex slaagt er met behulp van de wijze raad van een zekere Jonah in om ver boven verwachting te voldoen aan de opgelegde doelstelling. Zelfs zo ver boven verwachting, dat hij gevraagd wordt om een hele divisie te gaan leiden.
De methode die Alex gebruikt is de zogenaamde Theory of Constraints (TOC). Die wordt hem bijgebracht door Jonah, waarin een oplettende lezer met gemak Eli Goldratt herkent. De TOC is eigenlijk een zeer logische methode. Dat is waarschijnlijk ook de reden dat het boek zo’n succes is geworden. Het appelleert sterk aan het gezonde verstand. Dat is overigens ook de reden waarom het boek wordt verguisd. De TOC lijkt te simpel om te kunnen slagen. Managers verwachten nogal eens een complexe oplossing voor hun (complexe) problemen, zo betoogt Eli Goldratt, omdat dat een garantie lijkt voor betere kwaliteit.
De TOC in een notendop:
1) Bepaal het doel – waarom doe je wat je doet? Neem geen genoegen met je eerste antwoord, denk er goed over na. Stel de ‘waarom?’-vraag meerdere keren.
2) Breng je proces in kaart en kijk of die aansluit op het doel.
3) Bepaal welk element in het proces de vertragende factor is. Dat is de ‘bottleneck’ of ‘constraint’. Dit is een hele belangrijke stap. De bottleneck is dat deel van het proces dat de output van je proces bepaalt. Dat wat in het proces gelijk of minder is dan de vraag van de markt, zit je bottleneck.
4) Versterk de bottleneck, maak hem wijder, verhoog zijn capaciteit. Zorg ervoor dat hij minder beperkend wordt.
5) Richt het proces zó in, dat de andere stappen in het proces aansluiten op de capaciteit van de bottleneck. Met andere woorden, zet de bottleneck vooraan in je benadering van het proces. Dit is een gekke stap voor veel managers. Dit impliceert namelijk dat productieonderdelen of mensen in het proces vóór de bottleneck nu en dan minder of niets hebben te doen, omdat ze anders het proces belasten met werk dat zich dan op zou stapelen bij de bottleneck. Toch is het heel logisch. Op die manier wordt de werkvoorraad (wachtend halffabricaat) omlaag gebracht en dalen de kosten die in voorraad- en opslagkosten zitten. Immers, de bottleneck bepaalt de output van het hele proces.
6) Herhaal bovengenoemde stappen. In de loop van de tijd zal blijken dat er een nieuwe bottleneck optreedt in het proces. Daarom is het bewaken van het proces erg belangrijk.
Stap 5 wordt in ‘Het Doel’ prachtig uitgebeeld met een metafoor. Op een dag gaat Alex Rogo met een groepje padvinders, waaronder zijn zoon, op weg. Het doel is om binnen een bepaalde tijd een behoorlijke afstand af te leggen en daar gezamenlijk aan te komen. De groep is nogal gevarieerd, de ene jongen loopt sneller dan de ander. Omdat ze achter elkaar moeten lopen, vanwege het smalle pad door de bergen, vallen er al snel gaten tussen de jongens. Daardoor daalt de gemiddelde snelheid van de groep. Op deze manier gaat het niet lukken, zo constateert Alex al snel. Hij neemt maatregelen.
1) Hij bepaalt het doel – als groep, tegelijkertijd aankomen op de eindbestemming.
2) Het proces in kaart – wie loopt met welke snelheid?
3) Bepaal de bottleneck – een van de jongens is dik en heeft veel bagage. Hij vertraagt de rest.
4) Versterk de bottleneck – de dikke jongen mag af en toe rusten en verdeelt zijn bagage over de andere jongens.
5) De bottleneck bepaalt het proces – de slomerd mag vooraan lopen.
6) In dit geval niet nodig. Ze gaan door de veranderingen zo snel, dat ze ruim op tijd aankomen.
Met een beetje oefening krijg je die stappen wel in je hoofd. Inmiddels ben ik daarin geslaagd en gebruik ik hem als basis voor menig veranderingstraject. Meestal niet expliciet, maar de aanpak zit altijd verweven in de manier waarop ik met procesanalyses en verbeteringstrajecten omga. Bij gelegenheid zal ik een keer een succesblogje schrijven.
