BPM in tegeltjeswijsheden

Een verslag van het Congres Business Process Management 2009

Vandaag gaat de tocht niet naar het vertrouwde ASR-gebouw, maar naar de Jaarbeurs. Daar is vandaag het Congres Business Process Management 2009 en ik mag er als VIP (jaja) naar toe. Wat zoveel betekent als: gratis bezoek, inclusief lunch en uitrijkaart. Van dat laatste privélege hoef ik geen gebruik te maken, vandaag reis ik met het OV.

Na een voorspoedige reis loop ik de Jaarbeurs binnen. Twee vriendelijk glimlachende dames nemen mijn jas in ontvangst, waarna ik mij met de roltrap naar boven spoed om me te registreren. Ook hier goedgemutste vrouwen die me welkom heten en me bovendien voorzien van een naambadge en lunchbon. In de ontvangsthal stijgt de geur van verse koffie op en klinkt geroezemoes. Mensen hangen aan tafeltjes, kijken wat onwennig rond of bezoeken een kraampje van één van de sponsoren van het congres. Na wat slinkse blikken op naambadges, ontdek ik enkele collega’s van ASR. We maken kennis, wisselen beleefdheden uit en lopen na een signaal gehoorzaam de congreshal binnen, waar Frits Bussemaker ons als dagvoorzitter welkom heet. Frits heeft zijn best gedaan om bij iedere sessie een tegeltjeswijsheid te bedenken. Hieronder volgen korte samenvattingen van de sessies die ik bezocht.

“Samenwerken is Samen Werken”.

Professor Akkermans van de Universiteit van Tilburg, mag het wetenschappelijke deel van het Congress invullen, en dat doet hij met verve. De strekking van zijn verhaal vat hij samen in 4 punten.

1. Waarom blijft de performance van de dienstensector zo achter op de industrie? Dat komt doordat het proces van een dienst vaak abstract is en plaatsvindt in hoofden en handelingen. In de industrie is het proces de beperkende factor. Machines doen het werk en die hebben een beperkte capaciteit. In de dienstensector is dat anders. Mensen zijn flexibel, maar dat brengt het gevaar dat de inkomende werkstroom wel wordt opgepakt, maar dat er veel kwaliteitsverlies optreedt in de keten.
2. Producten komen tot stand door samenwerking tussen industrieën. Diensten ook. In de dienstensector proberen we – net als in de industrie – vaak een klant-leverancierrelatie te hanteren, terwijl we meer als partners moeten werken. De toegevoegde waarde van een dienst komt tot stand in een gebied waarbij de grenzen vaak redelijk vaag zijn, omdat het vaak gaat om het bijeen brengen van kennis. Stap af van die rigide scheiding tussen klant en leverancier en werk samen een product of dienst. Goede prestatie-indicatoren (KSF’s) zijn dan van groot belang.
3. Processen zijn vaak complex. Vaak doen we die processen geen recht; ze moeten in een powerpoint slide passen. Advies: doe recht aan de complexiteit van de processen! De wereld is niet eenvoudig. Blijf je voortdurend verwonderen.
4. Focus je niet alleen op de stappen in het proces, maar ook op de verbindingen daartussen. Daar gaan dingen nogal eens fout.

“Vertrouwen komt te voet en gaat te paard”

Arjanneke Teeuw van Healthy People heeft een sappig verhaal. Zij brengt na het wetenschappelijke deel de wat meer softe noot in de samenzang van sprekers. Moraal van haar verhaal: houd processen overzichtelijk en werk met duidelijke prestatie-indicatoren. Want Arjanneke regelt alles wel zelf, maar voert eigenlijk maar heel weinig uit. En dat is precies de kracht van haar werkwijze. Door vanuit haar passie en op strakke wijze te sturen op de processen die door haar toeleveranciers worden uitgevoerd, kan zij met weinig mensen een succesvolle business runnen. Op die manier heeft zij het bedrijf Healthy People met een gezonde vruchtensap groot gemaakt. In omzet dan, niet als bedrijf met een groot aantal medewerkers.

“Bezint eer ge begint”

De koffie heeft goed gesmaakt als we aanschuiven bij Bert Noorman van Sogeti. Het programma biedt tot nu toe voldoende afwisseling, want nu duiken we weer in een stukje theorie. De visie van Sogeti is dat we bij het benaderen van processen onderscheid moeten maken tussen essentiële en operationele processen. Essentiële processen zijn die processen die de bewerkingen die binnen een organisatie worden gedaan terugbrengen tot hun essentie. Dat maakt dat dit type processen weinig detail kent, een redelijk abstract en visionair karakter heeft en vooral voor het management interessant zijn. Deze processen lenen zich goed voor sturing en bieden informatie waar het management iets mee kan. De essentiële processen worden onderkend in het voortraject van een project. Daarna worden details pas interessant. Operationele processen zijn de werkzaamheden, beschreven in meer detail en bekeken vanuit het perspectief van de uitvoerenden. Op dit niveau hebben we het over activiteiten, informatie, kortom: een gedetailleerde beschrijving van het hoe van processen. Juist vanwege dit detailniveau zijn deze processen niet geschikt voor sturing. Het is belangrijk om ook op procesniveau alignment te krijgen met architectuur, services en infrastructuur. Het definiëren van beide typen processen kan helpen om dit alignment te realiseren. Het verhaal is typisch Sogeti. ’t Is eigenlijk niets anders dan een presentatie van gemodelleerde kennis en ervaring. Dat in combinatie met een stuk visie zorgt voor een duidelijk verhaal.

“Eerst denken, dan doen.”

Tooling doet de truc. Dat lijkt de strekking van het KPN-verhaal. Ruud Vetter vertelt over de successen en fouten die KPN heeft ondervonden tijdens zijn reis van probleem naar BPM-oplossing. Het lijkt vooral een verkooppraatje van het systeem Auraportal, maar dat mag de pret niet drukken. Fantastisch om te zien dat processen in een systeem kunnen worden gemodelleerd, bewaakt, gemonitord én verbeterd. En dat laatste nota bene zonder tussenkomst van een leger programmeurs! Wijzigingen in het proces kunnen worden gesimuleerd en als de resultaten daarvan akkoord zijn, zet de applicatie het proces om in code, waarna het proces kan gaan draaien. Klinkt als een eenvoudige oplossing voor een ingewikkeld probleem. Nu lijkt dit allemaal natuurlijk prachtig, maar het succes van zo’n tool valt of staat met de implementatie. Ruud is het daar ook mee eens. Er zijn veel voorbereidingen nodig, alleen al het goed in kaart brengen van de processen is daar een voorbeeld van. Bovendien moeten mensen worden opgeleid, mindsets worden veranderd en moet men een procesgeoriënteerde organisatie worden. Maar zodra aan die randvoorwaarden is voldaan, gaan op verschillende plekken de meters lopen. De ICT-organisatie kan worden beperkt, processen lopen soepeler, resultaten kunnen beter worden gemeten en processen kunnen sneller beter worden gemaakt. En aan het einde van het proces zijn niet alleen de managers blij met hun prachtige rapportages, maar ook de klant. Wat wil je nog meer? Enfin, ik zei al dat het een mooi verkooppraatje was.

“Eenvoudig is nog niet gemakkelijk”

Na een prima lunch begeef ik me opnieuw de grote zaal in, waar Jeroen de Wilde van Just Walk | Tellmondo zijn verhaal mag houden. Hij is de enige spreker die niet in pak het podium opkomt en dat is precies in lijn met zijn verhaal: BPM, ontdaan van alle franje. Hij windt er bepaald geen doekjes om. Zijn verhaal is doorspekt met geinige anekdotes en af en toe onverstaanbare mompelzinnen. Meerdere malen zie ik enkele gasten om mij heen hun tenen krommen of ineen krimpen na een uitspraak van Jeroen. Maar de boodschap is duidelijk: waarom moeilijk doen als het makkelijk kan? Met 5 man draait Jeroen een succesvol bedrijf in de verkoop van mobiele telefoons. Het adagium: eerst doen, dan denken! Hou de zaken overzichtelijk, breng ze terug tot hun essentie en ga dat doen. Durf fouten te maken en leer daarvan. Op de vraag op welke manier Jeroen omgaat met wet- en regelgeving volgt het antwoord: “Probeer eerst even ongehoorzaam te zijn. Als er niks gebeurt, zit je goed.” Wat mij betreft toch wel een zwak antwoord, want binnen de financiële dienstverlening kan het overtreden van een wet behoorlijke financiële schade opleveren. Aan de andere kant ben ik het met Jeroen eens dat we de dingen soms te veel willen vastleggen in regeltjes en procedures. En met het succes van zijn bedrijf heeft Jeroen zijn gelijk meer dan bewezen. ’t Is blijkbaar dus mogelijk te excelleren zonder alle processen te hebben uitgewerkt in modellen en beschrijvingen. Ontluisterend? Misschien.

Workshop Processen & Mensen

Na het minimalistische maar aan duidelijkheid niets te wensen latende betoog van Jeroen de Wilde, volg ik de workshop Processen & Mensen van het bedrijf Process Express. Gerrit ten Haken en Jeroen de Groot geven een voorstelling weg, waarbij ze door het veranderingstraject lopen van chaos tot BPM. Daarbij vertegenwoordigt de een de rationele kant van zo’n veranderingsproces en de ander de emotionele kant. En dat laatste lijkt nogal eens het onderspit te delven. Dit zijn de stappen die ze onderscheiden:

1. Visie op processen
2. Beleg procesverantwoordelijkheid in de organisatie
3. Breng processen in kaart
4. Implementeer processen op de werkvloer
5. Monitor en controleer de processen
6. Richt de besturing van de processen in.
7. Ontwikkel een structuur van continu verbeteren.

BPM is meer dan het maken van procesplaatjes, dat werd wel duidelijk in de vorige sessies. Maar het menselijke aspect van BPM was nog niet zo goed belicht als in deze workshop. Bottomline komt het erop neer dat er bij de inrichtingen van een proces of procesmanagement recht moet worden gedaan aan de emoties die mensen hebben. Emoties bij hun werk, bij veranderingen an sich, maar ook de kansen die gevoelens bieden voor een succesvolle implementatie. Want gemotiveerde en enthousiaste mensen zijn de krachten waar BPM op draait.

Praktijklezing: TKP studie | “Pure pensioenspecialisten met een zeer korte time-to-market”

Tja. Pensioenen. Niet het meest sexy onderwerp. Maar wat Boyd Besse van TKP vertelt is toch wel kras. Het is de tegenhanger van het verhaal van Ruud Vetter van KPN. Dit keer geen verkooppraatje, maar indrukwekkende resultaten met goede tooling. Een pensioenverstrekker die in 3 maanden een nieuwe klant kan inregelen, loopt duidelijk voor op de concurrentie. En dat is precies wat TKP doet. Na een sterke groei van het klantenbestand (van 7 naar 18) in enkele jaren zijn ze nog steeds in staat om “customer intimacy” en efficiëntie in hun proces op effectieve wijze te combineren. Maar ook hier geldt dat de inspanningen die nodig zijn voor het goed implementeren van een BPM-pakket groot zijn. “There ain’t no such things as quick wins” als het gaat om BPM. Maar de “wins” die uiteindelijk volgen zijn significant: lagere ICT-kosten, meer grip op het processen, snellere doorvoering van veranderingen en uiteindelijk: meer tevreden klanten. En dat is toch waar we het allemaal voor doen. Toch?